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江西建工四建成功跻身百亿军团百亿业务背后的转型之路

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(郭初雄 记者 汤洪)100亿,被中国的企业所追逐。只因它象征完美,表示跨越。
 
就在刚刚过去的2014年,江西的百亿军团再添一员新兵——江西建工集团第四建筑有限责任公司(以下简称江西建工四建)。这家看似熟悉,却又有点陌生的企业,以全年承揽业务近120亿元的成绩,如脱缰黑马般闯进大众的视野。
 
熟悉,是因为其脱胎于江西省建工集团的老品牌;陌生,是因为其在连续几次转型之后,方才取得当下的不凡业绩。
 
近日,本报记者走进江西建工四建,挖掘这百亿业务背后的企业转型之路。
 
转战“土建”  四建涅槃
 
“不要说你对这个100亿元感到意外,我自己都感到意外。”江西建工四建董事长、总经理徐恰皮告诉记者,一个连生存都有点压力的企业,能够在几年时间内迅速崛起,这和企业转战“土建”有着莫大的关系。
 
徐恰皮告诉记者,江西建工四建在2002年以前,还主要以钢管出租、厂房租赁为主要业务,在江西省建工集团旗下属于一家服务型的企业。“传统的主业,低资质、无技术,只要有一定的资金就可以从事,我们认为这不适合成为国有大型企业的未来。与此同时,我们的兄弟单位,都是以房屋建筑为主业,我们也有一个建筑三级资质,所以考虑再三,我们决定进军土建行业。”
 
2002年,江西建工四建还只是有一个建筑三级资质;2008年,建筑资质提升为一级;到2012年,江西建工四建已经有了8个建筑一级资质。“这是我们吃饭的碗,有了这些资质,企业承揽的业务量逐年攀升。”脱胎换骨后的江西建工四建,一举成为“黑马”,和江西建工集团多家下属企业齐头并进。
 
市场战略 出奇制胜
 
在江西,无论是国有的建筑企业,还是民营的建筑企业都有不少,江西建工四建如何在众多强者中脱颖而出?
 
“这就与我们市场战略有关了。”徐恰皮告诉记者,在企业转战“土建”之后,就一直将市场放在外围。这里所指的外围,一方面是指省外市场,在2012年,江西建工四建的省内、省外市场就已经是“五五平分”之势,2013年省外业务量超过省内,2014年省外业务量占比达到6成。另一方面是指省会南昌之外的设区市,尤其是以赣州为主,在赣州企业连续承接了众多过亿元的大项目。
 
“在省内,我们比不过江西建工集团下属的兄弟单位,但是江西建工集团在省外的品牌还是很被认可的,我们作为其下属企业,自然让人高看一眼。所以,我们以省外为突破口,逐步打开市场,去外面抢滩市场。”徐恰皮认为,正是这种由外而内的市场战略,出奇制胜,江西建工四建才能在短短几年之内取得当下市场份额。
 
慧眼识才 市场为王
 
在记者的采访过程中,记者还发现,江西建工四建在用人方式上有着与众不同之处。“有些企业用人喜欢挑选高学历、高文凭的高材生,我们则是以社会引进为主,培养为辅。”徐恰皮表示,江西建工四建通过社会引进的方式,将不少承包老板变成了它的项目经理。
 
“百年树木,十年树人,人才的培养是需要一个较长周期的,尤其是施工的经验,承接业务的能力,都需要长时间的培养才能形成。我们起步较晚,如果现在来培养,肯定是不行的。”徐恰皮如是说。在江西建工四建下属的分公司中,张国华是全公司的名人,他原来就是一位木工包工头。在多次的接触下,张国华被企业正式选聘上岗,并负责赣州的业务。几年之后,张国华负责的江西建工四建九分公司年承接业务量已经超过20亿元,成为江西建工四建的模范人物。
 
引进社会人才的好处在哪里?徐恰皮认为,社会上的人才能够带来市场,他们在社会上原本就有一些业务,有了大的平台,他们能够承接到更多的业务;他们能够带来管理,在引进之前,这些业内人士已经形成了自己的管理模式,能够很容易上手;他们能够带来人才。“我们选择的社会人才,都是一些能够服从企业管理的人才,必须按照企业的统一部署开展业务,通过他们我们再培养自己的人才,这几年我们招聘的管理队伍中大学生有150多位,全公司占比超过7成。”有着这样一支生力军,徐恰皮对于企业的未来充满希望。
 
目前,江西建工四建又经历了混合所有制的改革,企业内部活力充沛。“我们计划生产规模以每年30-40%以上的增幅向前发展,现在房地产市场也出现了不景气的情况,我们也在思考别的发展思路,让企业走得更稳、更扎实。”